长城汽车(02333.HK)

长城汽车没有“老总” 魏建军不再是“魏总”?

时间:20-09-10 08:00    来源:新浪

“唯有一次彻彻底底的自我革命,我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远!”

文丨林嘉浩

编辑丨小叮当

长城汽车(02333),变了!

“未来我们只有‘队长’没有‘总’。只要你有能力、有梦想、肯努力,就会有你冲锋陷阵的战场,就会有你实现价值的舞台,甚至你还可以成为团队的Leader指挥作战,获得自我实现的更大机会!”

这段“互联网化”的鼓励之词,居然是出自于长城汽车股份有限公司,这样一个拥有三十年历史的造车企业。

9月7日,长城汽车发布公开信称,长城汽车正加速进行面向用户、面向市场的组织变革,正在升级企业文化。公司倡导简单的工作关系,随着变革的深入,组织也会更加扁平化,形成一个个作战群、作战单元、作战团队。弱化职位观念,逐步实现从“职位”到“角色”的转变。

百余字,三条倡议,“去总化”拉开的却是这家车企从创立以来最大的一场变革——千帆竞逐,长风激荡。

魏建军,不再是“魏总”

在企业之中进行“去总”、“去老板化”的改变并不新鲜,但其中大多是存在于创新公司以及互联网行业。如阿里内部实行以武侠文化取花名,像“风清扬”马云、“逍遥子”张勇;网易不久前也发文要求公司内部全面“去总化”;早在去年,顺丰航空为了塑造平等和谐的工作氛围,也正式走向“去总”之路。

9月7日,长城汽车在公开信中向员工倡议:

日常工作场合,称谓“去总化”,避免称谓中带有职位、辈分;

使用中文名、英文名、自拟昵称、创新符合角色特点的人设称呼;

各单位快速响应、立即行动,发挥创新力。 

作为一个刚刚迈过三十年门槛,一个极度重资运营并且年营收超过千亿的制造业企业,对长城汽车来说,去总化确实是一个“新鲜事儿”。

由于重资产运营,不仅仅是汽车制造业,乃至整个制造业都信奉经验、职位和所谓的资历。长者为尊的思想不只局限于企业管理之中,更是在中国五千年的历史之中,印在了所有炎黄子孙的血液之中。

长者为尊并不是一件错事,但当这一思想延续到了新时代的企业中,也压抑了无数具有创新精神和敢于突破的青年。从本质来看,去总化、取花名淡化的是固有的职场层级观念。花名文化的背后,呈现出的是简洁、高效、平等、自由的沟通氛围,无形间就消减了员工与领导之间的心理距离。

其实越大的公司,内部的沟通成本就越高,去总化的合理应用,可以简化沟通成本,增强团队的协同效率。此外,去总化也是为了打破唯上主义的顽疾,要让“平等、开放、简洁、高效”注入到文化根基中。

由此看,长城汽车去掉的不只是一个“总”,更是让有能力的员工敢于提出想法和创新意见,让工作氛围价值导向,而非权力导向,而后者是很多企业,特别是重资产的制造业中的通病。

8月,在第十二届中国汽车蓝皮书论坛上,长城汽车董事长魏建军表示:“对长城汽车来说,挑战最大的是体制、机制、文化的变革。”从一线的员工到集团高层,必须打破这些枷锁,从顶层设计上打破规则,真正获得蜕变。

“我们是理想主义者,理想主义必定有未来”,任正非曾为自己自画像时这般说道,他说,乔布斯是这类人,我任正非也是。事实上,回看长城汽车三十年的行走历程,魏建军也是。

魏建军的理想,众所皆知,让中国汽车走向世界的舞台。如同乔布斯让苹果在全球市场成为新的王者,任正非让华为在全球的布局越走越快那般,这必然要求长城汽车将以更加开放的心态,和更加国际化的视野,缔造新的自己。

金庸先生曾赠字马云:“善用人才,为大领袖之要旨,此刘邦刘备之所以创大业也,愿马云兄常勉之。”阿里巴巴的辉煌,始于2009年,恰逢阿里巴巴十周年,马云站在湖南长沙橘子洲头,正式确立了合伙人制度,此后马云以“风清扬”居之。

如今,长城汽车披荆斩棘三十年,魏建军,不再是“魏总”。

“再造长城汽车”

“与当前科技企业相比,过去的长城汽车是一个传统汽车企业。如今面对全球化大背景下,数字化、智能化的波涛汹涌,我们必须进行一次‘脱胎换骨’式的改变,必须完成从‘中国汽车制造企业向全球化科技出行公司’的蜕变。”魏建军对于改变,信誓旦旦。

从企业运营方面首先是品牌、商企、到研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户,要有营销、品牌公司的共同参与和信息输入,打通商品企划到产品开发的路径;二是作战单元的打通,通过流程及数字化变革,做强品牌公司管理。各作战单元要能触达用户。

要让听得到炮火的人去做决策,专业部门和职能部门,要为作战单元提供及时有效的资源支持。长城汽车正在转变向成为一个更高效,更加正确的企业。

作为一个企业的根基,更是整个集团最重要的财富:长城汽车的员工也需要一次彻底的革新。对于长城汽车的所有员工,魏建军提出首先是机制创新。依靠高质量、有竞争力的管理机制,用机制去解决员工动力和活力的问题,解决组织的创新和竞争力的问题。

其次是必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀,只有基础层再造,才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。

这样彻底的改变难度无异于重新打造一个长城汽车,但其似乎毫无畏惧已经开始不断从各个方面重塑长城汽车。

2020年,长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革,提高机制的质量与竞争力。“去总化”的实行不只是称谓上的改变,更是新的工作习惯的养成。为的就是以更加开放的心态打破部门和职位壁垒,共同营造更通畅的工作沟通、更紧密的工作关系、更富活力的工作氛围。

面对全球化和产业发展新趋势,长城汽车开启前所未有的企业变革,加速向全球化科技出行公司转型。以“两个打通”为原则优化作战单元,将打造30-40个创业组织,魏建军为了未来已经拼尽了全力。

“我相信这种革命,一定会像锥子一样,扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人,甚至‘针针见血’,但我也坚信,这一针必须要扎下去。我们必须拿出破旧立新的勇气和决心,全力推进长城汽车的自我革命。”魏建军信心十足。

对于一个来自保定的传统车企来说,这样的转变无异于巨轮掉头。但是魏建军深谙长城汽车最大的优势,就在于强大的执行能力。魏建军的战略规划在长城汽车能够得到很快执行,这在中国的汽车工业中,很少企业能够做到这一点。

魏建军在赞赏丰田章男的同时,也想成为中国的马斯克。

不开会的时候,一向穿着休闲的魏建军,正在渐渐退却严肃。他曾说,“我敢说,一般像我这个岁数的人或者老板们,不敢像我这么穿。”如今出现在各种场合里的他,都在以“自由”、“活力”的穿着和姿态,展现着长城汽车的改变。

个人的奋斗离不开历史的进程,企业的前行样能照见时代的侧影。身处不断变革和发展的汽车行业,开放、包容、国际化是长城的发展趋势。

从严格化管理到去总化,更加开放,轻松的工作环境,让我们看到了一个从来都不曾有过,乃至都不敢想象的长城汽车,其背后体现出的是长城汽车掌舵人魏建军对曾经自我的重塑,和对未来更加清晰的思考。

“唯有如此,唯有一次彻彻底底的自我革命,我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。”长城汽车的去总化只是长城汽车自我革命的一小部分,但其却象征着原有体系的打破,全新规则的建立。

事实上,这样的改变很难,但魏建军义无反顾做了。如同业内评价他的那样,“像魏建军这样的企业家不是太多,而是太少了”,把“员工主义”当做华为之本的任正非也得到过类似的赞赏。

在这期间,长城汽车正在不断经历磨砺,其中会有利益的斗争,会有权力的更迭,但我们有足够的信心相信在不久的将来,经历挣扎与磨合之后的长城汽车,将以一个全新的姿态出现在中国汽车市场,乃至整个全球汽车市场。

如今,任正非不再把“英雄”二字挂在嘴边了,用他的话来说,今天的华为虽然仍需要上甘岭式的英雄,但个人英雄越来越少,就意味着团队核心竞争力越来越强。

此后没有“魏总”的长城汽车,亦是如此。

|林嘉浩|

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